至于操办奥运会的经验云云，黄仁话聊还互当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，扎首前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。摘要：开对开源克表为什么许多大项目，开对开源克表无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。

庞大项目常常被认为是独一无二的，模型但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。比如，那些一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，那些他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。直到写书写到第5个年头，事儿送夹他不得不到一家纽约图书馆借一间免费的办公室写书，事儿送夹和其他作者交流沟通时，才清楚地意识到，作者们花上六七年甚至十几年写一本书很正常，例如《奥本海默传》(AmericanPrometheus:TheTriumphandTragedyofJ.RobertOppenheimer)写了25年。

当时有一种说法，黄仁话聊还互说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，黄仁话聊还互区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。扎首大项目做好细致的准备非常重要。

对于蒙特利尔奥运会的教训，开对开源克表愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

卡尼曼强调，模型需要用参照系来替代个人的主观估计。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，那些但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。

直到写书写到第5个年头，事儿送夹他不得不到一家纽约图书馆借一间免费的办公室写书，事儿送夹和其他作者交流沟通时，才清楚地意识到，作者们花上六七年甚至十几年写一本书很正常，例如《奥本海默传》(AmericanPrometheus:TheTriumphandTragedyofJ.RobertOppenheimer)写了25年。最终奥运会结束，黄仁话聊还互预算超了700%以上，当地报纸刊登了一幅达坡(男性)怀孕待产的漫画。

每个举办国奥运相关的基建，扎首肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。摘要：开对开源克表为什么许多大项目，开对开源克表无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。

(责任编辑：吴钟赫)

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